快手社区运营工作： 比外部投资者信心更重要的是，内部的人心。

比外部投资者信心更重要的是内部的核心。

正文 | 高洪浩世贤

编辑 | 宋伟

2021年7月，快手在公司进行了一次内部沟通。那时，距离快手的股票解禁只有一个月的时间。

台下坐着一群快手的企业高管，个个都持有快手的股份，而且都很年轻。禁令解除后，许多人可能会做出迄今为止最大的财务决定。

快手股价从2月份的最高点下跌近65%，市值蒸发逾9000亿元。就在几天前，摩根士丹利还发布了快手的评级报告，直接将快手的评级从之前的“增持”下调为“减持”。

“我以为股价会下跌，但没想到会下跌这么多。” 一位持有股份的快手 人说。

主持人是投资发展部的陈扬。她希望通过这次交流，让这些企业高管了解什么是资本市场，什么是估值体系和估值逻辑。她不遗余力地解释了摩根士丹利的“非客观”研究。“投资银行习惯于根据公司的季度业绩做出线性预测，而不是基于未来的潜力。” 她说话很快。例如，当快手的用户数量环比下降时，他们会感到悲观。一旦用户数量再次跳跃，他们将进行新的估值。

台下的人都没有反应，她把其他互联网公司的股价拉出来对比。“网易的PS值是4倍，微博是5-6倍，我们现在只有2.6倍，你觉得我们现在贵吗？”

最后，一位企业高管问道：“那你说的卖不卖是什么意思？”

“你喜欢不喜欢卖。” 陈扬很直接的说道：“你相信以后会长出来，就不卖，不信就卖，没人拦着你。”

海外投资者对快手有很多误解——短视频产品此前在海外没有直接标的产品，投资者习惯将其与快手直接比较。后者是一种具有网络效应、赢者通吃的社交产品。所以他们判断，在中国，快手是没有前途的。

“但是，短视频是内容产品，是供需匹配的双边平台，这决定了产业结构不能通吃。” 陈扬表示，快手主流用户相对下沉，也是投资者看不到的人群。

快手2月5日上市当天，收盘价300港元，股价暴涨近194%，市值逼近4万亿港元，成为第五大互联网中国上市公司。但两周后，快手的股价从417港元的高位转为下跌趋势。7月26日，快手跌至114港元，低于发行价。截至发稿，快手83.的股价为95港元，总市值为3492亿港元。

她认为，当快手上市时，资本市场非常热情。“当时互联网公司估值普遍偏高，公司IPO的流动性很小，导致供需不匹配；而短视频股票稀缺。这些因素综合导致在很短的时间内达到一定的价格。扭曲。”

无论是资本市场的泡沫还是投资者的误解，短期内都会影响股价，但从长远来看，这并不是最重要的因素。

“华尔街教父”本杰明格雷厄姆在《证券分析》中提出快手社区运营工作，从投资行业的角度投资二级市场是最聪明的投资。这意味着，真正能影响一家公司股价的，一定是它的基本面——它为谁服务，它带来了什么价值，以及公司是否有足够的能力应对激烈的竞争。

以及，其中的员工，他们如何看待公司。因为比外部投资者的信心更重要的是内部的人心。

开启战斗模式

快手在主流互联网人群之外崛起，长期以来一直被低估。

在早期，您几乎无法注意到该产品的变化。在一个月内，快手 连续进行了 5 次更新，但与每次更新一样，它们都在解决相同的问题：错误修复和性能改进；用户体验优化。

2014年，快手从工具产品转型为短视频平台，逐渐走入人们的视线。直到2017年，快手依然在没有过大压力的环境中自然成长——6000万日活跃用户，估值超20亿美元，公司员工数百人，其中一半以上为研发人员。

当时，快手坚持不运营某类人群（如网红主播），也不与他们签订合作协议；它放弃了在快手中制作的每个短视频都用“快手@”>”标记，这些视频被转发到其他平台后，用户无法知道来源是“快手”。

2017年，快手产品快手进入巴西、印度尼西亚、俄罗斯和韩国。想法是做一个类似快手的产品，通过广告买一些种子用户看效果，“我觉得可以像主站一样自然成长”。

许志伟表示，但冷启动阶段可能需要更重的运营，增加内容的供给，让创作者愿意在不知名的新平台上制作内容。

许志伟是一位年轻的中层管理者。清华大学博士毕业后，在波士顿咨询公司参与电力能源相关项目。快手 是他的第二份工作。许志伟从在业务分析部做战略分析，到成为业务分析部负责人，再到领导一个重要业务线快手社区运营工作，用了4年时间。现为快手海外业务团队负责人，32岁。

许志伟不惧怕不确定性——他过去的经历已经证明了这一点。同时，他警惕任何过度追求确定性的行为。

效果不好，产品没有直接关机，而是先停了。一段时间以来，快手很多企业都有类似的即时数据反馈的理念调整交付。如果数据好，将大规模推出；如果数据不好抖音粉丝号转让，将直接缩小规模。

2018年初，上线仅两年的短视频平台抖音崛起。直到年底，快手还在纠结要不要和抖音开战。在产品改造方面，大家还在争论到底是做操作，还是从双栏变成单栏滑动。

从一线的角度来看，快手 是一家初创公司，但它似乎更关心什么是确定可行的。追求确定性的好处是每一个小步骤都不容易失败，坏处是可能错过大的时间窗口和机会。

快手没有变化，但是环境变了。从 2017 年到 2018 年，快手 的估值在一年内翻了三倍，达到 180 亿美元，日活跃用户数超过 1 亿。但到了 2018 年下半年，快手 的日活跃用户被 抖音 取代。

快手的管理层先后在浙江安吉、重庆、北京古北水镇，甚至苏华家讨论对策。“坦诚很重要，每个人都必须说出自己的真实感受。” 许志伟在回忆古北水镇会面时说。

这次反击被命名为 K 3 战役，目标是到年底达到快手3 亿 DAU，也就是当时抖音 DAU 的顶峰。

从成立马洪斌、许昕、连乔三人总部；产品、电商等部门连续空降人员；对主站产品形式的修改。快手从战略、产品和组织的全方位挑战。

快手上下统一意识——不是激进的增长就是把用户交给别人；不团结战斗意味着默许团队战斗力的下降。

没有人知道正确的道路是什么，“但我们的热血沸腾”。5月，快手组织中层人员参加古北水镇动员大会。“没想到，就是一分。” 一位与会者表示，大家其实都在憋着，演讲还没说完，台下的员工就已经喊出了战争的口号。

极速版于8月上线，上线20天实现DAU破千万。到年底，该产品的DAU目标是1亿——中国互联网历史上增长最快的产品之一。

在K3旗下，快手推出A1行动——2020年春晚独家合作项目。这是一次大演习，是快手 有史以来最大的项目。负责基建工作的王天洲表示，快手技术团队已经组建了蓝军团队。随着项目组的推进，蓝军的职责就是给团队注入各种问题和故障。各大公司都会针对极端情况做测试和备案，但快手也会对偏远地区和劣质网络设备的用户做体验保障。

春节过后，K3目标完成。回过头来看，K3战并没有改变竞争格局，对手的数据也同步增长。

但它在那个时刻提醒快手环境已经改变了。快手必须承认并接受外面有一个强大的敌人快手必须与之战斗。

许志伟说，现在团队更强调战斗力，大踏步，快速迭代。“通过激进的决策进行测试，先获得商业意识，然后再明确方向。”

“就像军队打了一场硬仗一样，全军的面貌和士气都不一样。” 王天舟说道。

快手联合创始人程以晓这样总结K3之战。“我对结果不满意，但对获得它的过程很满意。”

前者指市场结构，后者指团队能力。

炮火最猛烈的地方

K3让快手提升了团队的战斗力，也培养和吸引了更多的人才。邱光宇、马宏斌、小谷、闫强等将领正在引领快手最重要的业务——国际化、商业化、电子商务和运营。最暴力的地方。

邱广宇于 2020 年 7 月加入 快手，担任国际业务负责人。滴滴前国际业务负责人白手起家，帮助滴滴在拉美赶超优步。

邱光裕善于制定策略。上岗后，他迅速明确了快手国际化的风格。

他首先明确了当时几个海外项目组负责的市场，比如东南亚、拉美、中东等。多余的产品应该被切除和合并。该团队曾经做过一个垂直工具产品——这通常是一个需要关闭的产品。

苏华和程以晓给了邱光宇足够的权力和资源，包括专门的人力资源、法律事务和财务团队来领导海外业务，并负责建设业务中台和调整国际化组织架构部。

加入公司以来，邱光宇先后更换了多个中层海外业务团队，并为公司申请了专项奖金，以确保公司战略性新业务更快发展壮大。快手的国际业务也有一个用户增长中心，其他中心还在筹备中。现在有独立的直播和广告中心，还在考虑建设支付中心。

海外市场是快手寄希望于快速增长的市场，而国内市场是希望实现盈利的国内市场。

马宏斌于2017年3月加入快手。2008年清华大学电机系毕业后，先在波士顿咨询公司工作了6年。2015年加入美团外卖，担任高级运营总监。在加入快手之初，马宏斌说，“我来到了一家规模更小、更创业的公司，学了一点功夫，总要出来练练。”

马宏斌在快手上发布了与日常生活相关的视频，共有1175条帖子，但关注者不足1万。

马宏斌帮助快手建立了战略分析团队。那个时候，快手里面只有三四百人。2020年5月，负责商业化。马洪斌喜欢在作品中追求一种“仪式感”，因为仪式感意味着对结果和进步的承诺。仪式不一定要大，可以是某个指标破了，大家一起吃蛋糕合影的里程碑；也可以是季度总结和评估会议。

马宏斌为商业化部门制定了“五大行动”的战略——简单粗暴，直接有效果，即注重效果广告、品牌广告、内循环、联盟、基础设施和效率。

“五件大事之后，目标更明确了。” 胡燕评价道。

在加入快手之前，胡燕拥有17年的销售管理经验。曾任奇虎360营销事业部副总裁。2018年加入快手后，快手的KA直销团队正式成立。在胡岩的印象中，快手的商业化也是在这个时候才真正开始的。

今年3月，胡彦接手品牌广告集团。6 月，Louis 与 快手 的合作随后得到推广。

胡燕说，她从马洪斌身上学到的一件事是，优先事项很重要——尤其是在资源稀缺的情况下。品牌广告主不确定快手是否具有品牌营销价值，所以先建立一个标杆案例来证明。

而当广告主蜂拥而至快手时，“五大交易”锁定了当前最高优先级的快手商业化。团队效率、销售目标、客户服务等都是中等维度。

指标也不是单一的增长理论。销售需要做的是让客户花钱购买流量进行交付。但另一个考核指标是商业化与电商业务的联动，这是马洪斌五项活动中的“大内循环”。

这意味着想要来快手做广告的电商客户可以放心地做广告，而不必太担心广告的效率。

据快手今年二季度财报显示，快手实现营收191亿元，同比增长48.8%。广告收入占比再次突破50%，达到100亿元。

2018 年 2 月，快手 推出电子商务业务。4个月后，快手店铺上线——卖家的产品信息可以直接在店铺展示供选择。过去一年，快手自然增长下的电商GMV接近亿元。

在快手中小电商主播的早期，产品来自不同的来源。工厂老板娘和批发市场摊位上充斥着快手的直播。他们生产和销售自己的产品，几乎都是白牌产品。

2019 年年中，小谷加入快手，担任电子商务负责人。曾任微博电商事业部总经理。同年，快手成立了完整的平台治理团队。2020年的辛巴鸟巢事件，让整个电商团队更多地思考品牌、主播、平台在复杂直播电商中的作用。

2021年初，小谷明确了快手做电商的战略——“用户体验和信任大于商业效率”。

快手核心节点是个体。平台保持活力的一个重要原因是信任，交易是信任的结果。

为了让用户信任快手、主机、快手上的商品，快手开始对珠宝玉石品类实行质检仓库模式。建仓、进出仓、物流环节均由服务商完成，快手全权负责质检，目的是保真。质检不合格的产品将被拦截，不再发货。“我们目前的策略不是考虑赚钱，而是先投资。” 电子商务用户体验负责人罗琼表示。

质检仓不仅要检查产品是否与商标本身一致，还要检查产品是否与主播所宣传的卖点一致。方法是快手为主播的宣传和卖点通过技术手段生成系统可以识别的语料标签，质检仓人员会检查语料和产品本身是否一致。

在快手中，有14个一级垂直类电商。珠宝玉石单价高，行业体量大，仅次于服装、美容、食品等行业。

但它也是一个投诉率和拒付率较高的品类。彼时，珠宝玉石品类中金银垂直品类排名第一的主播“老银子”，一次发货能有70-8000万的GMV，但故障率高，退货率高。高的。

你应该受到惩罚吗？显然，商品质量的优先级比GMV更重要。重罚之下抖音粉丝号转让平台，主播最终选择离开快手，搬到抖音继续卖。

据快手二季度财报显示，直播电商GMV为1454亿元，营收为20亿元。快手对整体收入的贡献较小，占总收入的10.的3%。

从货币化率的角度来看，快手 一直保持不那么激进的态度。但在某些领域，它已经到了必须“加速冲刺”的地步。

在部分业内人士看来，用户规模的增长与内容消费规模的扩大息息相关。作为一个内容社区快手，遵循自然增长的规律，是时候主动增加内容消费了。

2020年5月，原商业化负责人闫强与原运营负责人马洪斌调换岗位，闫强专注于内容生态建设。

在今年4月的光合作用大会上，闫强公开表示，今年将继续发展内容生态，以泛生活服务为重点，扩大内容和创作者的覆盖面，整合各行业和稀缺资源。

一个典型的例子是 快手 短剧的破坏。

截至今年6月，快手拥有800多部短剧，累计观看量过亿。产业链上游IP方的陆续入局，也加速了短剧的品牌化和IP化发展。

版权内容已成为另一个重要策略。以体育版权为例，从 CBA 到奥运会再到 NBA，还没有正式公布，快手 几乎把它全部拿下。

“现在，我们更多的思考的是如何做好内容的运营和成功，让用户因为好的内容和好的体验而选择留下来。” 一位 快手 内部人士说。

在电商、国际化、商业化和运营中，逐渐找到自己的节奏——他们可能会慢一些，比如在电商方面，快手坚持质检仓；它也可能很快，例如在国际业务中，从小步骤到大步骤。但这些都是快手经过前几年重新调整，痴迷于标杆竞争对手的结果。

什么是“赢”？许志伟想了很久。

“要赢，不一定要超越竞争对手，赢是从内部看，市场投入合适，可持续，能得到好的产出，这就是赢。”

从产品到公司

早期的快手在大多数人的心目中仅限于中关村启迪科技大厦D座显眼的招牌。

2015年，宋婷婷从工作了8年的联想离职，加入快手负责人力资源。前者是一家在组织发展和雇主品牌塑造方面都具有全球影响力的科技公司。“我在招聘时不需要向人们解释联想是什么。”

快手公司刚刚转型为短视频平台。公司只有几十个人，一点名气都没有。招募难度极大。2016年，宋婷婷与苏华、程艺潇谈判，决定拿下公司所在启迪科技大厦顶楼的广告位。它面向五道口地铁站的出入口，路人很难不注意到一个显眼的标志。

宋婷婷是当时的具体执行人。拿下广告牌后，情况很快发生了变化。“如果在这样的位置，在这样的高层建筑上竖立标牌，面试官自然会认为这应该是一家靠谱的公司，”宋婷婷说。

那个时候快手还带着点“老铁文化”。用餐时间，员工们会聚集在公司唯一的娱乐设施——一张乒乓球桌旁快手社区运营工作： 比外部投资者信心更重要的是，内部的人心。 ，围着一个大碗围坐在一起吃饭。有的人在人多的时候就蹲在地上开始吃饭。

傅蒙之前是硅谷的程序员。与国内程序员内敛的形象不同，他热爱表达和评价，在公司内网也十分活跃。

回国后，傅萌看到了一个没有华丽装修和精致前台的快手。但他似乎并不在意。他更关注公司的大方向和创业文化。他觉得当时的快手就是这样一支理想的创业团队。

傅蒙在加入硅谷领先公司时，抽空研究了媒体的历史，画出了从生产到发行、消费、激励机制的整个商业模式链。采用排除法，他认为未来服务于更多人的内容分发产品会有很大的发展空间。

于是傅蒙很坚决地来到了快手。离开硅谷时，傅蒙在告别文中写道，他将回到中国追寻自己的梦想，参与构建面向普通人的内容共享产品。

2017 年初，快手 只有 200 人。那时，快手 公司就像自己的产品一样是一个小社区。想找公司里的同事，大呼小叫，就算是和苏华开会，也可以随意取笑。

进入2018年，快手已经成长为一家产品日活过亿的“大公司”。该公司的员工人数也扩大了十倍，达到 2,000 多人。

张宇于2018年10月加入快手的人力资源部。此前，她就职于滴滴这家以强烈的战斗文化着称的互联网公司，当时拥有2万多名员工。

她没想到快手的节奏比滴滴还快。也让她感到意外的是，作为公司的主力后方的人力资源部，在员工进入、调动、离开时，还需要HRBP通过邮件进行审批，甚至连网上审批系统都没有。

“快手的这场战斗，更难打。” 她说，当时滴滴面临更多的局部战争，快手需要调动整个公司的力量。

加入公司后，她与团队合作，首先解决组织效率问题：首先，构建和完善人力资源数据底层体系；二是建立各种人力资源制度和机制。

2019年初，在人力资源主管刘峰的带领下，快手建立了完整的职业职级体系。

与一些隐藏其职级系统的互联网公司不同，快手 会公开每个员工的职级。

张宇说，快手高管们反复研究过这个问题。

阿里巴巴的排名也公开了，但后来它不仅成为了招聘中的宣传手段，也成为部门和员工“扫脸”的工具，成为公司内部对标的硬通货。派出一个P 9级的员工，另一边也派出一个同级的负责人。

张宇表示，快手的决定与公司的底层价值观有关——公司希望做一个透明的组织，每个人都是平等的，而不是根据等级来决定是否听别人的.

公开部分排名信息的目的是为了提高效率；第二个目的是在职级制度公开后，如果制度做得不够好，比如有些员工职级不匹配，可以直接暴露出来，有利于更快的优化。和迭代。

快手员工的小等级不披露，如K下的K 2 A、K 2 B、K 3 A 2、K 3、 K 4。过去的工作经历，所以没必要透露这么详细。” 张宇说道。

“本质是由快手的发展阶段决定的。如果我们以后在军衔文化中变得非常重要，我们会根据情况进行迭代。”

快手也打破了很多互联网公司“职业级别”和“管理级别”不相容的模式，即员工可以在未来的晋升通道中选择做生意或做管理。在 快手，管理渠道中排名 M 2 的员工仍然可以在专业渠道 (K) 中获得专业等级。

张宇表示，在快手中，只有M级的员工才能带领团队，但有些员工本质上比较专业，他们希望在获得管理权限时也能体现出这部分特点。

此时引进的外部高管越来越多快手，2020年新成立了由12名快手高管组成的“经济管理委员会”。

在一定程度上，这个组织正在试图改变过去的决策模式，希望建立一个集体努力和透明的机制。

快手回归快手

2016年，苏华带着几位公司高管回到了湖南老家。这次旅行的目的是为了了解彼此。在到达他居住的村庄之前，一行人经过了一条数公里的曲折道路。一路上的颠簸，让所有人都头晕目眩，呕吐不止。

苏华讲述了自己的过去。在他十岁之后，这个极度贫困的村子才有了电，通车是后来的事情。毗邻的水库，孩子们会在这里玩耍和游泳，很开心。

这些经历一直影响着苏华，也影响着快手这个产品的底层文化和价值观。“每个普通人都有闪光点，即使在最偏远的村庄，他们也有权展示自己。” 宋婷婷说道。

快手我们不满足于仅仅做一个纯粹的内容分发平台，而是想要形成一个社区：主播、创作者和用户在社区中通过情感关系和共创文化联系在一起。

从五道口办公室到现在的后厂村总部大楼，快手的会议室名称依然使用《音律启蒙》中的简单字眼。这是古代儿童出生后学习认字、掌握韵律和韵律的第一本读物。

“有同学建议下午茶的苹果不甜，我们再去尝尝水果的甜度。” 宋婷婷说，快手有自己的食品实验室，每天对所有的食品进行采样，进行实验室检测。

在快手中，没有人会刻意强调“总经理”、“CXO”，甚至是“董事”、“总经理”，而是“业务负责人”。“我们甚至想过把职称改成班主任、科代表之类的名字。” 张宇说道。员工们看到苏华，依旧叫他“华哥”。

说起苏华和程艺潇，工作人员会开玩笑说，虽然身家过百亿，但还是手拉手上下班走了很久，穿着拖鞋​​和T恤，生活简朴，每月个人生活费不得超过2000元。.

在快手的内网上，员工们都很活跃，他们会直接批评人力资源负责人，甚至点名苏华和程以晓。

2020年底，快手将尝试每周工作模式，这是一些公司之前一直在使用的工作方式。但半年后，快手宣布取消大小周。快手认为，是否取消大小周，不仅关系到快手员工的工作和生活，也关系到快手的外部形象。

但本质是因为高增长、高回报的时代已经过去。大多数行业的增长红利已经消失，高强度的工作和回报不再成正比。

一个比为什么取消大周和小周更好的问题是，为什么大周和小周开始了？

你永远无法通过复制来超越竞争对手。“快手这几年没赢，不是因为它的佛系，而是因为它着急、着急，”一位快手员工说。

而当快手回归到自己的节奏中时，更是展现出它独有的生机与活力。

快手 是什么？快手是一个公司、一个产品、一个社区，但快手的精髓是自创立以来一直坚持的包容平等的精神——这才是真正的快手价值，而不是另一个抖音。

“如果我以后不在产品一线，我会选择培训岗位。” 傅萌表示，快手的组织在不断演变，产品早期所秉持的底层信念还在。这也是他愿意留在公司的原因之一。

快手上市第三天收盘价涨至303港元，傅萌在内网发文《小米曲线：关于快手股票解禁后可能发生什么》。结合自己和朋友的经历，他写道，解禁时快手的股价会大幅下跌，和小米解禁时一样，股价将持续低迷。很长时间。不过，从他所经历过的谷歌、微软等公司的股价表现来看，一切都得从长远来看。

“在决定是否出售股票之前快手社区运营工作： 比外部投资者信心更重要的是，内部的人心。 ，最好重新了解公司以及周围同事的斗志和精神状态，”他说。

斗志不是来自口号，而是来自使命，来自于让那些听到炮火指挥的人做出决定并取得胜利。

- 鳍 -

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