快手获客工具运营模式：2022年的快手隐含着怎样的意图？

2022年的快手()，正站在一个关键的转折点。

半个多月来，从内容拓展、流量合作、品牌进入到场景渗透，从平台治理到组织激励等，公司的动作让人目不暇接。

这一幕背后的意图是什么？

孤立地看，它近似于过去几年的营销策略。但是，当我们把财报信息结合起来放在同一个平面上时，我们会发现各个动作并不是孤立的，而是一套多要素协同的增长方法论。

短期来看，将指向IPO后的一个关键节点，即“年内国内业务调整后利润为正”。从长远来看，将积累面向未来的全链路数字服务能力。

如何理解新的财政年度增长方法及其对短期和长期目标的影响？

首先，根据年度报告看一下 快手 的基本面，看看机遇和挑战。

1、收入结构发生明显变化，网络营销超越直播。

这扭转了多年来过度依赖直播的印象。同时，也进一步打消了外界对该行业受监管的疑虑。此外快手获客工具运营模式：2022年的快手隐含着怎样的意图？，电子商务等业务也稳步增长。

二是私域强势，持续破解用户增量和流量见顶的考验。

第四季度，DAU 和 MAU 分别达到 3.233 亿和 5.78 亿。但更有说服力的指标是：截至2021年底，快手应用交叉连接用户累计超过163亿对；用户时间长达119分钟；电商复购率高达70%。最后三个指标揭示了快手平台破解用户增量和流量峰值测试的秘密。

3、社区属性强化，品类不断扩大，业务日趋多元化，运营机制和商业模式进入升级期。

日益完善的品类，加上社群属性和种草机制，正在推动快手升级整个商业模式，形成“种草到除草”的完整闭环，推动快手成为一个难得的“实”“品效一体化”数字营销平台，将进一步拓展交易业务和广告版图。据说2022年快手的网络营销目标是590亿。这个数字应该能跻身中国互联网行业前五名。也就是在阿里、字节、腾讯、百度之后。

以下是我对 快手2021 的三大印象。

但也有被动的一面。主要体现在沉重的营销成本、用户增长、运营效率等方面。

其中，用户增长始终是一大挑战。这也是 IPO 时招股说明书中重点强调的内容。快手这个指标（整体规模、DAU、MAU）每个赛季都不容忽视。

一个原因是，这是互联网公司估值的核心维度；二是相比抖音，过去快手用户更多地分布在下沉市场。在一定程度上，它们与拼多多有更多的重叠。向上渗透的挑战也类似。

但拉新并不是孤立的操作。如果供给端无法匹配，就难以留存和转化。同期我们看到，快手除了加强种草快手获客工具运营模式：2022年的快手隐含着怎样的意图？，在内容、电商、本地生活等品类的拓展上也非常活跃。更新实际上涉及到B端和C端的系统能力建设，各种成本都比较高。这也是快手2021年巨额亏损的核心原因（另一部分是公允价值变动所致）。

它还反映了数据、技术、业务和组织协同层面的挑战。

当用户规模扩大，种草后内容建设、品类拓展硕果累累，最大的挑战之一就是平台臃肿、复杂、效率低下，用户体验正在经受考验。这也是淘宝、美团、百度、字节，甚至微信、支付宝等重点门户的整体挑战。

体现在微观层面，关系到底层数据并没有真正连接，而中观层面则是整个组织缺乏敏捷性。最终，它们都将体现在运营效率和毛利润上。

事实上，这也是公司规模扩大、组织复杂后的挑战。外界只会看营销费用，以为是烧钱，其实是成长的痛点。在过去的一年里，公司经历了一次高频次的组织架构升级，目的就是化解这一挑战。

另一大挑战是数字化趋势已经确立，而到目前为止，除了数字营销领域，快手还没有在深度行业场景中建立差异化竞争力，也没有相对清晰的2B行业的基础和数字景观。

可以说，过去整个供给侧扩张都是靠拉动新产品实现转型，从而改善系统能力建设的路径，到了升级的时候了。快手要顾全大局，迈向全要素生产力，强化精细化运营，提高运营效率和组织协同，从而积累完整的全链路数字化服务能力。通过这种方式，可以最小化各种交易成本。

那么快手获客工具运营模式，为了解决亏损和上述系统挑战，新财年的快手方法是什么？

快手 确实回答了两个大问题：

一是如何缩小短期亏损；

第二，包含中长期目标的总体战略。

第一个话题很紧迫，确实到了必须回答的时候。

快手年初上任的CFO金兵在财报分析师会上强调，对年内实现国内业务季度正调整非常有信心，路径也是“非常清楚”。

基本上可以用“开源节流”来形容。

“节流”主要体现在费用和成本控制上。

比如在去年Q3的基础上，进一步优化单用户获客成本，降低DAU维护成本。同时，2022年减少销售和营销支出，绝对值不高于去年。此外，还将优化带宽、服务器、折旧和摊销等成本。他还提到了内容投资，用了“小幅增加”这个词，强调ROI会被仔细评估。

“开源”主要体现在广告、电商等高利润业务的占比提升。

第二个主题，快手 没有明确定义“方法论”。但完整的逻辑在财务报告中，也就是“业务展望”部分。

快手明确强调愿景，即“以独特的商业主张和能力，致力于通过推动数字经济发展和产业升级创造社会价值”，角色定位是“以短视频为基础，直播”设施，为更多用户和行业参与者提供优质、高效、便捷的服务和解决方案。”

显然，重点是在整个数字经济服务阵地。短视频和直播虽然被定义为“基础设施”，但已经不能完全覆盖快手整个商业版图和整体价值。

当然，我们更关注它此时采取的落地策略。它隐藏在收益报告中描述的四个重点和投资领域。

一是普惠的流量分配和私域优势；

二是差异化的内容和内容运营能力；

三、优化算法，持续增加平台用户消费，强化推荐机制；

四是拓展新的应用场景。

这个描述你可能觉得不新鲜，之前已经强调过很多次了。

但夸克认为，目前，它们不是孤立的模块，而是一套完整的战略，一套成长飞轮。

它不仅回答了 快手2022 财年的关键问题，还为未来埋下了新的种子。在接下来的几年中，快手业务格局将发生重大变化。

我们来看看这套飞轮的内在逻辑：

1.多维增长机制。

先看私域。

如前所述，2022年，快手将在年内进行季度国内业务调整后，减少营销费用以扭亏为盈。如果没有其他支撑，它将带来新的动力或减弱。加强私域和普惠的流量运营，可以化解所谓人口红利和流量见顶的挑战，在稳步增量的基础上走向精耕细作。

这种效应不仅仅关乎用户，也关乎电商、直播和广告业务的增长。快手私域最大的价值在于，在同样的用户规模下，其社区属性和相互关注对数可以创造更高更稳定的转化。随着品类的增加，未来会带来更多的交叉销售。机会。

内容维度也是如此。近两周来，快手的内容建设出现了一个新动向：于亮叔激活的现象级二次元话题，寓意着新的内容生成力量，呼唤Z世代；快手娱乐创作 明星IP剧场《我们的30+》，原创、长尾IP挖掘，不同于传统的版权采购。这不仅有利于吸引新人，降低成本，也有利于广告业务的推广。因为创新的内容会进一步增加用户使用时间。

当然还有更多的算法优化。精准匹配供需两端，加强电子商务交易，同时推动平台向质量与效率相结合的数字营销迈进，扩大广告业务规模。

这样，我们应该能够意识到，它其实是一个综合的增长机制，回答了用户、核心业务如何增长、如何提高毛利率等关键问题。

这些是投资者最关心的短期指标。

2、算法驱动的商业模式升级，走向完整的原生业务闭环，提升运营效率。

如前所述，私域、内容、算法、场景四个方向并不是孤立的，而是一套完整的飞轮。重点是算法的底层协作逻辑。

它建立在数据、技术和业务集成的基础上。不仅可以实现C端千人，还可以精准撮合交易，促进消费，真正实现快手“养草-拔草”的完整业务闭环。

快手之前也强调过闭环。但我们认为，在过去两年，尤其是IPO之后，随着内容、商品和服务类别/SKU的大幅扩张抖音粉丝号账号交易平台官网，商家的数量和多样性都有所增加。体验挑战。这样一来，就很难称之为真正意义上的闭环，“质效合一”的数字营销服务也会遇到困惑。

这是投资者关注的焦点问题之一。过去几个月，阿里妈妈、聚大引擎、百度、美团等平台不断升级算法，从网络营销向营销力、商业力等概念转变。其背后是全链路数字服务。算法和精准推荐是核心能力。

快手网络营销已成为第一大主营业务。我们判断，随着算法的升级，2022财年极有可能围绕现有磁力引擎实施组织升级，有望打造更强大的数字营销平台，为品牌商和广告主赋能。

无疑，这也将带动快手决策和运营效率的提升，推动整个商业模式的升级。

3、全链路数字化探索新场景的深刻意义。

扩展应用场景的表达方式似乎并不新鲜。电商和本地生活的维度本身就是一种场景扩展。两条轨道都很大。

财报中，快手对直播电商寄予厚望。联合创始人兼CEO程以晓强调，长期来看，行业GMV有望达到6万亿。基于私域的信任电子商务的价值是不可替代的。截至上一财年，快手电子商务在营收占比上还不能称为主营业务。2022年，借助私域、算法和品类的拓展，其规模有望进一步增长。

然而，快手电子商务扩容也是一个谨慎的话题。因为短期规模意味着更高的成本。快手 面对模式选择的问题，开放运营有利于提升GMV，但很多品类对合约履约和体验的要求更高。对于自营职业，很难避免基础设施投资。亚马逊和京东多年来一直在亏损。此时此刻，美团“零售+科技”战略下的巨额亏损，也与仓储投资有关。

快手将短视频和直播定义为基础设施。后者承载的产业空间刚刚打开。快手不太可能复制传统电商的发展路径：一是投资重；其次，需要继续探索与私域和内容相结合的原生信任电商模式。

这样一来，快手的商业版图和发展象限就缺乏更多的想象空间。

直播仍然会增长，但已经成熟；网络营销潜力巨大，未来几年将继续优化整体毛利，成为市值管理的核心；电商业务目前发展迅速，快手小店在2021年表现良好，但整个信任电商仍需进一步探索。老实说，三个象限都接近开火，投资者更关心的是枪声和新的想象。

当众多平台加强云计算、行业数字化，实施独立组织架构的2B服务时，快手也正是构建全链路数字化服务体系的时刻。

进入2B服务，尤其是行业数字化，一个不可忽视的条件是，必须有优势场景才能深入渗透，积累完整能力，进而赋能更多行业。

快手你选了什么？

我们欣喜地发现它并没有向外倾斜，而是回到了基土上。

这就是我们最近看到的快手蓝领招聘升级计划。官方描述是这样的：在原有的直播招聘平台“快招”的基础上，引入代理商、服务商、公会、直播主、劳务派遣机构、劳务中介公司、企业等搭建。从机构入职、职位列表、内容运营、线索转化、员工入职、合同履约保障等环节实现蓝领招聘的数字化。

有些人可能觉得它不够性感。因为很多同行都习惯于选择那种高频、刚需的生活服务。比如美团的“吃”场景就很典型。

但在我看来，蓝领招聘正是快手的核心优势场景：

1、本群与快手用户有很多重叠，可以流畅自然的接受直播招聘服务。

事实上，“快招”平台在年初上线时，就迅速吸引了一大批企业，包括宁德时代、丽丽汽车、小牛电器等知名企业。

2. 尚未数字化的巨大蓝海。

长期以来，几乎所有的主要招聘平台都以白领为主，尤其是那些受过高等教育和国际化的白领。在更大的蓝领市场，招聘是碎片化的，缺乏更高效的面向广泛人群的匹配平台。

由于近年来我国产业结构的调整，特别是制造业加速迁移，“用工荒”的困境进一步加剧。

短视频和直播平台的兴起，为这个庞大的群体创造了普惠的数字服务机制。快手下沉市场崛起的特点，加上普惠的流量生成能力，与这个庞大的需求高度契合。

很多平台的用户规模远大于快手，但在这个维度上，快手的定位、基本用户群体、品牌形象、战略定位都更加清晰。

3.被炸毁的政策风口。

没必要扩大。只要结合过去中国在线教育/教育培训行业的整顿，以及中国基础教育向职业教育转变的现实，未来几年中国蓝领人才就业规模就可以实现。年。

快手 站在一个巨大的通风口上。

不过，我们更关心的是这个领域对于快手未来数字化能力的沉淀价值。

这个领域涉及很多细分领域，链条很长，河道很宽。几乎可以整合快手现有能力元素，深入渗透，建立全链路服务机制。招聘过程只是一个切口。随着用户的增长和商家/品牌公司、平台TP和合作伙伴的入驻，快手应该进一步拓展边界，建立更加开放的蓝领经济生态。

一旦进入持续稳定运行，将为快手沉淀完整的数字化能力，进而输出到更多行业。

可以说，“蓝领经济”之于快手就像“吃”之于美团。人们以食物为优先，这决定了美团生态系统的弹性、安全性和长尾效应。同样，蓝领工人是中国整个社会发展的基础土壤。服务好这个群体，不仅符合商业需求，也有利于大国国民经济的可持续、稳定和创新。

这一行业场景有望为快手开启新一轮的增长动能转换枢纽。这当然会成为投资者和资本市场关注的焦点之一。

在整个商业版图中，鉴于该场景的全链路服务和生态价值，未来快手不排除推动其独立性，甚至寻求变现。与以往的在线教育相比，蓝领经济在商业价值和社会价值方面更具想象力。随着生态的不断开放，快手平台应该会孵化出更多的垂直赛道商机。

如此一来，快手业务象限将更加完整，更有长短期发展的节奏。

然而，一个平台越有想象力，商业化过程就越不可能顺利。

快手上一阶段的挑战集中在用户增长与转化、收入结构转化与规模、平台的闭环商业模式。质量增长周期。

用户、收入和毛利当然很重要。但快手增长动力并不是一个单一的环节。它更多地关注全要素生产率。未来的挑战将集中在技术、数据智能、商业模式、战略决心、人才、组织技能、领导力，甚至文化上。

在各种挑战中，选择最根本的维度，夸克认为有两个方面：

1、战略重点；

2.组织和领导。

两者决定了一家公司是否能够真正平衡其长期和短期目标。在复杂多变的周期中，方向坚定，积极创新快手获客工具运营模式，敢于投资，不被短期业绩和资本市场所胁迫，失去长期战略目标。

2021年以来，快手经历了多轮组织架构升级。

一是去年6月底集中协调原有增长业务，打通用户和产品数据，推荐更加精准，留存率和用户体验不断提升；“总站+四个事业部+四个职能线+一个业务规划中心”的架构，不仅可以释放各单位的活力和自主性，有利于成长和发现新的人才，还可以加速业务闭环和提高运营效率。随后，10月，两位创始人分工抖音粉丝号出售，苏华任董事长，程以晓任CEO，不仅有利于提高组织效率和管理效率，促进整体发展，也有利于提高公司治理和透明度.

今年 1 月，金炳就任首席财务官。这个角色有利于推进快手成本控制，加强内控，走向精细化经营，同时发现新的投融资机会；3月，国际业务部成立商业化部，配合快手整体组织架构BU，有利于提升组织效率。

快手可能是同期中国互联网公司中升级最密集的公司。

强调这方面，就是让你看到组织架构升级带来的竞争力。

你知道，人们经常将 快手 与 抖音 进行比较。

从形态学的角度来看，它们确实相似。由于抖音的用户规模和领先的电子商务量。再加上身后的富爸爸，外界对快手的未来充满了疑虑。

事实上，这是一个伪命题。快手 和 抖音 的底层业务逻辑是不一样的。尤其是私域和普惠流量的分配机制，让双方走向了分化。

而我们更注重平台组织决策的独立性。

抖音虽然大，充满生态魅力，但至少在可预见的未来，它无法超越或独立于字节生态。它必须首先服务于母体的生态需求。这样一来，很难保证其成长、决策环节和效率的真正独立。

快手没有富爸爸。但它保持了高度独立的形式，而不是嵌入在父级中的功能模块。在长期战略、组织、领导、决策效率等方面，将比抖音具有更高的独立性和自主性。

这个话题常常让我想起美团和饿了么的游戏。后者也有富爸爸，但必须服从大局。在变革的时代，很难保持独立的发展道路。最终与美团形成了巨大的分裂。截至目前，美团可能不再将饿了么视为整体标杆同行。王兴以全球视野关注数字经济巨头。

快手的游戏逻辑与抖音类似。虽然不敢预测未来的格局，但至少目前来看，快手展现了创新、生态开放、战略决心、长远眼光和巨大的想象力。

2022年的快手确实是一个关键的转折点。

与这个节点的价值相比，“年内按季度返还国内业务调整后利润”的目标只是一个小插曲。在快手IPO之后，更像是对投资者的微笑和安慰。画外音是：我有随时获利的能力，但我必须向前推进。从这个角度来看，再回顾去年以来的一系列组织升级，可以说快手应该也经历了不断强化长期信念的过程。